Le soi idéal et l'inertie psychologique qui freine le repositionnement
Repositionner l'entreprise d'un autre est facile ; repositionner la sienne exige de redéfinir qui on prétend être
- Repositionner l'entreprise d'un client est plus simple, pour un consultant extérieur, que de repositionner sa propre entreprise — un mécanisme psychologique précis : le soi idéal, l'identité qu'une personne aspire à projeter.
- Le soi idéal s'exprime en récit (« je peux dire que je suis... ») ; ce qui retient une personne dans un poste n'est souvent pas l'argent mais ce récit qu'elle peut raconter, même si personne d'autre ne l'écoute réellement.
- Renoncer à une identité établie pour une autre donne l'impression qu'une partie de soi disparaît — une véritable crise identitaire miniature, source d'inertie psychologique.
- Le même mécanisme s'applique au soi organisationnel : un dirigeant projette son soi idéal sur son organisation, au point de ressentir une attaque contre elle comme une attaque personnelle — utile pour mobiliser ses émotions, épuisant vu la fragilité statistique des entreprises (20 % meurent la première année, 70 % la dixième).
- Le soi idéal peut être changé sans demander la permission de personne, puisqu'il a lui-même été construit par la personne qui le porte ; la méthode de repositionnement en dix étapes d'April Dunford (Obviously Awesome) part souvent d'un décalage entre ce que l'organisation était censée être au départ et ce qu'elle est réellement devenue.
- Face à une entreprise mal positionnée qui résiste à un changement pourtant rationnel, la question à poser n'est pas seulement quels obstacles pratiques bloquent le repositionnement, mais d'où vient le soi idéal actuel de l'organisation.
Le soi idéal individuel
Le soi idéal s'exprime sous forme de récit — « je peux dire aux gens que je suis... », « que je fais... », « que je suis allé à... », « que je possède... », « que je consomme... ». Ce qui retient souvent une personne dans un emploi ou une position n'est pas l'argent, les avantages ou les collègues, mais ce récit qu'elle peut raconter sur pourquoi elle y travaille — même quand personne, en réalité, n'écoute ce récit ; le seul auditoire véritable est parfois soi-même, son propre critique intérieur. Ce soi idéal reste ancré par une forme d'inertie psychologique : renoncer à une identité établie (« je suis entrepreneur ») pour une autre (« je suis un passionné de pêche à la retraite ») donne l'impression qu'une partie de soi disparaît, une véritable crise identitaire miniature.
Le soi organisationnel
Le même mécanisme de cartographie identitaire s'applique à la direction d'une organisation — entreprise, service, équipe, communauté. Un dirigeant projette son soi idéal non seulement sur lui-même mais aussi sur le soi idéal de son organisation, au point de ressentir une attaque contre celle-ci comme une attaque personnelle. Ce mécanisme reste utile : il permet de mobiliser toute la force de ses émotions pour orienter l'organisation vers les opportunités et loin des dangers. Il peut aussi devenir épuisant, car une organisation reste bien plus exposée aux aléas qu'un individu : 20 % des entreprises meurent la première année, 30 % la deuxième, 50 % la cinquième, 70 % la dixième, de sorte que rattacher ses émotions à une entité aussi fragile peut être difficile à porter sur la durée.
Repositionner malgré l'inertie
Le soi idéal, individuel ou organisationnel, peut être changé sans demander la permission de personne, car il a lui-même été construit par la personne qui le porte. Le livre Obviously Awesome d'April Dunford part du constat que de nombreuses organisations restent positionnées selon ce que leurs fondateurs avaient initialement prévu de créer, plutôt que selon ce qu'elles sont réellement devenues — souvent avec des clients cibles et des cas d'usage différents. La méthode qu'elle propose se déroule en dix étapes : comprendre les clients qui aiment déjà le produit ; former une équipe de positionnement ; aligner le vocabulaire de positionnement et abandonner les postures héritées du passé ; lister les véritables alternatives concurrentes ; isoler les attributs ou fonctionnalités uniques ; relier ces attributs à des thèmes de valeur ; déterminer qui, précisément, se soucie de ces thèmes ; trouver un cadre de marché qui place ces forces au centre ; superposer une tendance porteuse, avec prudence ; formaliser le positionnement pour pouvoir le partager.
Une fois ce travail terminé, plusieurs facteurs peuvent encore freiner le passage à l'action — le risque perçu, l'effort perçu (cognitif et physique), la façon dont le changement est communiqué, la politique interne et les incitations propres à chaque personne — mais un facteur reste souvent ignoré : l'inertie psychologique qui retient de redéfinir le soi idéal de l'organisation, même quand la logique du changement est limpide.
Application pratique
Face à une entreprise qui semble mal positionnée mais résiste à tout changement pourtant rationnel, la question à poser n'est pas seulement quels obstacles pratiques bloquent le repositionnement, mais depuis quand et d'où vient le soi idéal actuel de l'organisation — et s'il serait différent s'il était recréé aujourd'hui, à partir de la réalité présente plutôt que de l'intention de départ.
FAQ
Pourquoi un consultant extérieur trouve-t-il souvent plus facile de repositionner l'entreprise d'un client que la sienne propre ? Parce que le consultant n'a aucun soi idéal personnel investi dans l'entreprise du client : il peut analyser objectivement un décalage entre ce que l'entreprise prétend être et ce qu'elle est réellement devenue, sans ressentir ce changement comme une perte identitaire. Face à sa propre entreprise, en revanche, le dirigeant a construit un récit identitaire autour de son positionnement actuel, ce qui transforme une simple décision stratégique en une remise en question de qui il prétend être.
Qu'est-ce que le « soi idéal », et pourquoi retient-il autant une personne dans un poste ou une identité ? Le soi idéal est l'identité qu'une personne aspire à projeter, généralement composée des meilleurs fragments des identités visibles d'autres personnes, et exprimée sous forme de récit — « je peux dire aux gens que je suis... », « que je fais... », « que je possède... ». Ce qui retient souvent une personne dans un emploi n'est pas l'argent, les avantages ou les collègues, mais ce récit qu'elle peut raconter sur pourquoi elle y travaille — même quand personne, en réalité, n'écoute ce récit, le seul auditoire véritable étant parfois son propre critique intérieur.
Comment ce même mécanisme s'applique-t-il à la direction d'une organisation entière ? Un dirigeant projette son soi idéal non seulement sur lui-même mais aussi sur le soi idéal de son organisation, au point de ressentir une attaque contre celle-ci comme une attaque personnelle. Ce mécanisme reste utile dans certaines limites : il permet de mobiliser toute la force des émotions du dirigeant pour orienter l'organisation vers les opportunités et loin des dangers, un investissement émotionnel comparable à celui d'un individu envers sa propre identité.
Pourquoi le soi idéal organisationnel peut-il devenir épuisant à porter dans la durée ? Parce qu'une organisation reste bien plus exposée aux aléas qu'un individu : 20 % des entreprises meurent la première année, 30 % la deuxième, 50 % la cinquième, 70 % la dixième. Rattacher ses émotions personnelles à une entité statistiquement aussi fragile peut être difficile à porter sur la durée, contrairement à l'identité individuelle d'une personne, qui ne disparaît pas au même rythme que celle d'une entreprise en difficulté.
Le soi idéal peut-il être changé, ou est-il figé une fois établi ? Il peut être changé, individuellement ou pour une organisation, sans demander la permission de personne, car il a lui-même été construit par la personne qui le porte — rien d'extérieur ne le rend permanent. La difficulté ne vient donc pas d'une impossibilité réelle de changement, mais de l'inertie psychologique qui retient de redéfinir ce récit identitaire, même quand la logique du changement est par ailleurs limpide.
Que propose la méthode d'April Dunford pour repositionner une organisation mal alignée avec sa réalité actuelle ? Le livre Obviously Awesome part du constat que de nombreuses organisations restent positionnées selon ce que leurs fondateurs avaient initialement prévu de créer, plutôt que selon ce qu'elles sont réellement devenues. La méthode se déroule en dix étapes : comprendre les clients qui aiment déjà le produit, former une équipe de positionnement, aligner le vocabulaire et abandonner les postures héritées, lister les véritables alternatives concurrentes, isoler les attributs uniques, les relier à des thèmes de valeur, déterminer qui s'en soucie précisément, trouver un cadre de marché qui les place au centre, superposer une tendance porteuse avec prudence, puis formaliser le positionnement pour pouvoir le partager.
Comment repérer si l'inertie psychologique liée au soi idéal, plutôt qu'un obstacle pratique, retient une entreprise de se repositionner ? En vérifiant si les obstacles habituels (risque perçu, effort perçu, communication du changement, politique interne, incitations individuelles) ont déjà été levés sans que le repositionnement n'avance pour autant. Si la logique du changement reste limpide malgré cela, la question à poser devient depuis quand et d'où vient le soi idéal actuel de l'organisation, et s'il serait différent s'il était recréé aujourd'hui à partir de la réalité présente plutôt que de l'intention de départ des fondateurs.